Desperdicio, excedente, residuos, basura… ¿ WASTE ?

El leit-motiv del Lean es la eliminación del desperdicio. Toyota caracterizó su sistema de producción, en algun momento, como la eliminación sistemática del desperdicio (muda). Hay empresas lean que concretan su filosofia “lean” como la eliminación “maniática” del desperdicio.

Bien, suena bonito. Bueno, no, no suena bonito. Por un par de razones: (1) Un teórico exigente no puede aceptar conductas maniáticas como base de actuación, (2) Estar mirando todo el dia desperdicios, acostumbrarse a ello, es una aberración morbosa (ver artículos anteriores) y (3) Y por eso escribo esto, porque hay muchos tipos de outputs indeseados en la producción y no todos son iguales ni deben tratarse igual.

Propongo la siguiente distinción (los nombres son arbitrarios, lo importante es el concepto), es solo una primera clasificación:

A/ MIRANDO LOS INPUTS

1) Merma: Es la parte de input que no queda integrado en el output y permanece en su estado original. Pongamos por ejemplo que en un proceso de una bobina metálica recortamos figuras. El sobrante (por cuestiones geométricas) es merma.

2) Despilfarro: Es la merma irrecuperable. Por ejemplo el gasto innecesario de combustible por esperas.

3) Desperdicio: Es la parte del input que no queda integrado en el output pero que se ha transformado por el propio proceso. Supongamos que rebozamos pescado para freir, lo que nos sobra de huevo batido es desperdicio (la harina sobrante sería merma, ver 1). El aceite usado es desperdicio. Los desperdicios pueden ser reciclables o residuos, en función de su aprovechamiento posterior.

B/ MIRANDO LOS OUTPUTS

4) Excedente: Es la parte de output no deseada. Se convierte en inventario como resultado del exceso de producción. Salieron dos tortillas y solo quería una.

C/MIRANDO EL PROCESO

5) Aunque no sea el objeto de este artículo, otras formas de waste aparecen por deficiencias del proceso, como ejemplos, los clásicos: sobreproceso, movimiento, transporte, esperas, defectos, capacidades no utilizadas, averías, enfermedades laborales/accidentes, costes operativos, etc.

Bien esta no es una lista cerrada. La idea de esta clasificación, es logicamente, establecer que estrategias en el proceso hay que adoptar en cada tipo de “waste” para a) su evitación, b) su reciclado, c) su reutilización y d) su eliminación.

La cosa es compleja, pero seria un derroche (waste) tratar todos los desperdicios igual.

Vamos a hacer un ejercicio (ya apuntado) diseñamos el proceso de hacer rebozar unos trozos de pescado. Se ruega indicar los inputs, describir el proceso y diseñar las acciones posteriores referidas a todos los outputs (lean y no lean) que se produzcan, hasta concretar un proceso “lean”.

Barcelona, Julio 2008

El TAKT time

Bueno, vamos con más pólvora.

¿Qué es y qué mide el TAKT time? El TAKT time es una especie de andon que nos dice si el flujo es correcto o no. Divide el tiempo disponible por la demanda de los clientes, intentando fijar cual es el nivel en el que estamos cumpliendo sus expectativas.

En un sistema lean perfecto, de tipo pull, estamos produciendo lo que se nos pide, ni más, ni menos.

Suena bonito, pero esconde algunos presupuestos falsos. ¿Se han preguntado por qué no se produce tanto petroleo como se demanda? Claro, todos somos conscientes que en ese mercado, la escasez, bien modulada es la clave del aumento de precios, del mantenimiento del “status quo” y del negocio a medio-largo plazo.

Ferrari ( y en general las marcas de lujo ) aseguran su futuro manteniendo la oferta por debajo de la demanda. Reflexionemos sobre esas situaciones concretas de mercado.

Pensemos otra cosa, la demanda y la oferta interactuan… dice una máxima del liberalismo y de la economía positiva “ofrece un producto, su mercado ya se creará”. No se trata de fabricar lo que se nos pide, exclusivamente, se trata de generar demanda, de abandonar productos obsoletos y de producir nuevos productos para necesidades potenciales y latentes. Para mercados “durmientes”.

Es una hipotesis verosimil que aumentando los bienes en el mercado, la demanda crezca. El producto busca su comprador.

El problema es adecuarse a la demanda, generarla, crear la necesidad o satisfacer necesidades latentes.

El TAKT time es una manera de ajustar el flujo a un termino medio arbitrario viable, estandarizado que no nos de problemas cotidianos. Es el menos malo de los escenarios productivos posibles.

Pero si somos After Lean, hemos de optimizar nuestros recursos, para obtener el máximo beneficio posible… y el máximo beneficio posible se produce a veces produciendo menos de lo que el mercado pide, o más de lo que pide en un momento dado.

En el After Lean no esperamos a que nos estiren, si no que conseguimos que nos estiren aquello que en cantidad y calidad nos dará el máximo beneficio a corto-medio y largo plazo.

O no.

Barcelona, Junio 2008

Implementar el Lean

Hay muchas maneras, como era de esperar. La más habitual consiste en (1) entrenar a la dirección en las herramientas (2) Crear un plan estrategico (3) Poner en marcha la batería de herramientas lean (5 s, manufactura en celulas, kanban, Mapa de Valor, Eliminación de Desperdicios, kaizen, Mejora Continua, Flujo continuo, Seis sigmas, Calidad integrada, Jidoka, proveedores Lean, One-Piece-Flow, Poka Yoke, Producción Balanceada, etc.).

En realidad, la estrategia es vender el producto y después aplicar un compuesto farmacológico desde la perspectiva de “mal no puede hacer” y “seguro que algo funciona”. Y mientras, ganar dinero con el tema.

Yo aqui no vengo a ganar dinero, así que concédaseme el beneficio de la duda: ¿ Cómo introducir el Lean ? Hagase consciente (interiorice) los defectos de su organización…. piense de forma informal en todo aquello que su organización es y que nunca pensó o deseó que fuera…. Ahora dispone de medios, ahora lo puede poner todo patas arriba, ¿por qué no hacerlo?

El siguiente paso es descubrir las herramientas Lean. No se trata de inyectarse en vena todos los remedios conocidos que han dado resultado historicamente…. Se trata (a partir del análisis anterior) de ver donde hay que actuar. Conozca las herramientas, analice las areas débiles de su organización…. el sentido común le dirá que es lo que vale la pena intentar.

Tercer paso: Tenga fe. El Lean no es un conjunto de recetas mágicas… el Lean es una fe, una forma de conducta, una creencia. No es un conjunto de técnicas, es… es el LEAN.

A partir de aqui, ponga a prueba el Lean. Aplique lo que su sentido común le diga que puede funcionar y de la manera que su sentido común le dicte. Aproveche el aprendizaje.

Ese es el consejo a la hora de implementar el Lean: privilegiar el sentido común, hacer lo que se sabe hacer bien, eliminar todo lo demás y hacerlo con disciplina.

Ah! Se me olvidaba: contrate un Lean Manager y una consultoría externa. Si todo falla, hay que tener alguien a quien gritarle y a quien poder despedir.

Barcelona, España, Junio 2008

Alisando el terreno: Las 5 S

Lo que de bueno tiene el Lean Manufacturing, la producción ajustada, es su caracter práctico y ser resultado del uso del sentido común en la práctica diaria de la gestión empresarial.

Sentido común entendido como la habilidad intuitiva para resolver los problemas de manera inmediata.

Las cinco eses son la profilaxis previa para implantar el Lean, consiste en crear el escenario apto para la actuación, para la práxis de una metodologia orientada al valor y a la racionalización de la producción.

Un escenario éste, organizado, racionalizado, estable y estandarizado en el que las variables ambientales quedan controladas y aseguramos un progreso científico en la mejora de las organizaciones.

 

El método de las “5″ así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión del espacio fisico basada en cinco principios simples:

• Seiri (整理): Clasificar y seleccionar: Eliminar lo innecesario.
• Seiton (整頓): Ordenar y organizar. Situar necesarios.
• Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad
• Seiketsu (清潔): Estandarizar. Señalizar anomalías
• Shitsuke (躾): Disciplina. Interiorizar. Sostener

   

¿Cual es el escenario paradigmatico pretendido? El objetivo pretendido es un espacio físico controlado, donde solo esta presente lo necesario, en el lugar óptimo para su uso en el flujo productivo, limpio, estandarizado e interiorizado por el factor humano para asegurar su continuidad.

 

Esta técnica de gestión de los espacios es una técnica lean: fomentamos el valor y eliminamos el desperdicio, lo estandarizamos (en el sentido lean del término) y aseguramos su mantenimiento.

¿El resultado? El sitio óptimo para trabajar, el sitio óptimo para que el trabajo sea agregar valor. Las 5 s son la base de la administración visual… cualquier anomalía, cualquier desperdicio, cualquier variación respecto al estandar se hace notoria y evidente.

Una metodología:

Seiri: Establecemos el periodo de tiempo (arbitrario y relativo) en que consideramos que una herramienta o equipo (o cualquier elemento del espacio físico) es de uso “no habitual”, por ejemplo, una semana. Lo que no se usa en cinco semamas se elimina, lo que no se usa en dos semanas se aparta (archivo, almacen), lo que no se usa en una semana se aparta (armario, red tag, …); de lo que queda, lo que se usa en el periodo de una día esta al alcance de la mano. Baremos arbitrarios, a ajustar según el puesto de trabajo.

Seiton: Todos los materiales que se usan habitualmente (díario) tienen asignado un lugar. Proximidad al operario según lo habitual de su utilización y en el orden de uso estandar. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Al finalizar el uso, la cosa vuelve a su lugar.

Seiso: Eliminar residuos, eliminando las fuentes que los producen. Despues de vaciar dos veces la papelera, intentar evitar que lleguen residuos a esta.

Seiketsu: Rutinas de limpieza, responsabilidades, métodos, estandarización. Qué, cuando, quien y cómo.

Shitsuke: Mantenimiento y mejora continua. Simplificación de materiales y de rutinas.

 Barcelona, España. Junio 2008

 

 

¿Es el Lean un gigantesco Poka-Yoke?

La ausencia originaria de un paradigma teórico en el Lean siempre me ha sorprendido; en su genesis el Lean no consistió sino en la acumulación de una serie de técnicas encaminadas a la mejora de la cadena de producción.

En Toyota no había una idea nueva, no había un corpus teórico nuevo, como mucho habia una de idea de Ford y una obstinación, una fe ciega y una disciplina de hierro.

Todavía ahora, la implantación del lean en las empresas sigue ese patrón, aplicamos sucesivamente o simultaneamente una batería de tecnicas encaminadas a generar y mantener el valor (o en su versión negativa, a detectar y eliminar el desperdicio). Ante cada problema nos preguntamos donde está el valor y rechazamos todo lo demás: mapa de valor, 5 eses, 4 emes, 6 sigmas, 7 desperdicios, kanban, Poka-yoke, trabajo estandar, kaizen, etc. Técnicas dispares y muchas veces arbitrarias e inconexas aplicadas con fe ciega y determinación, configuran una conducta gerencial que establece una metodologia de trabajo rigida y disciplinada, no negociable, cuyo objetivo último es la evitación de errores en el proceso productivo, salvaguardando, en primera instancia, como regla de oro los mínimos indispensables.

Aplicado a la manera de Toyota, e incluso medio aplicado o mal aplicado, el lean tiene una característica fundamental en la que fundamenta su exito: no genera monstruos, no produce organizaciones defectuosas.

Como doctrina práctica empresarial, el Lean es un gigantesco Poka-Yoke. Todas sus técnicas, todo su despliegue tiene por objetivo hacer imposible el error. Aplica la técnica y se harán visibles los errores, aplica la técnica y destruirás las causas raiz.

Lean es una forma de conducta más que un modelo teórico y, en este sentido, su contenido es una metodologia, a prueba de tontos, para asegurar los mínimos necesarios, para evitar traspasar la frontera del error.

El Lean es un Poka-Yoke gerencial.

Y el día que no funcione, en los aspectos que no funcione…. ya haremos un kaizen.

Barcelona, España, Junio 2008.

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En este post quiero reseñar toda la bibliografía relevante para el conocimiento de la manufactura ajustada ( Lean ). Agracedecere links o aportaciones.

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Traducción y términos “lean”

Sobre gustos no hay normas, pero suele disputarse bastante.
Los textos en castellano que manejo contienen algunos términos en referencia a conceptos clave de la manufactura Lean traducidos del inglés que me parecen francamente inapropiados.
Agradeceré propuestas y así vamos mejorando nuestra calidad documental.

Empiezo con el “lean”, que habría de ser la clave de identidad de la concepción sobre la manufactura que tiene la teoría sobre la que me he propuesto reflexionar.

El termino “lean” inglés tiene varios significados. Todos ellos giran en torno a la distinción entre la parte “magra” y la “grasa” de la carne. Esto vale para la carne en primera instancia, pero tambien para cualquier ente del universo. En general “lean” hace referencia a lo exento de elementos no esenciales y superfluos.

Pero “lean” no es “esbelto” como se ha traducido muchas veces, o delgado (“slim”), lean hace referencia a lo nuclear, a lo esencial, a lo puro… a la intima esencia de las cosas.

Encontrar un término en castellano que denote ese significado es algo arbitrario, pero, a mi entender y en tanto que nos referimos en primera instancia a la producción manufacturera e industrial de bienes de consumo, el “lean” aplicado a la producción significa “ajustada”, y en algun sentido “óptima”, “simple” y “esencial”.

Así que la traducción más ajustada (sic) del termino “lean”, a efectos de filosofia de gestión de procesos (generic process management philosophy) es “Producción ajustada”.

Este término (esta focalización), al menos, es fecundo a la hora de generar un paradigma teórico y desarrollar una teoría cientifica coherente, completa y consistente sobre los procesos productivos.

O así me lo parece.

Barcelona, España, Junio de 2008

Flujo Productivo

El Paradigma

Empecemos pues, intentemos atrapar el fundamento último que sustenta el Lean, su concepción sobre la naturaleza de la manufactura, el núcleo de la fabricación industrial.

¿Cuál es nuestro paradigma, nuestro modelo teórico a la hora de aplicar Lean? De nuestra consideración sobre el modelo básico universal (paradigma productivo) se han de deducir (o como mínimo ser coherentes con él) todos los principios, acciones y consecuencias de nuestra actividad “gerencial”.

 

El Flujo Productivo como paradigma:

 El proceso productivo es un flujo. El fin ultimo del esquema productivo ha de ser producir un flujo perfecto. La medida de la perfección del flujo la da en primer lugar y visto desde el exterior, el ajuste a la demanda; en segundo lugar y visto en su interior, por la eficiencia de los factores productivos.

Hemos de fabricar exactamente lo demandado, en volumen, calidad, tiempo y ritmo adecuados y hemos de fabricarlo utilizando eficazmente (maximizando) los factores de producción (todos los elementos que intervienen en el proceso).

 El flujo productivo perfecto ha de ser pues, en un momento dado (t):

 Constante desde el inicio (materias primas) al fin (consumidor).

•  Los factores de flujo han de ser adaptables, para modificar la velocidad y cantidad en las distintas fases.
• El aporte de inputs ha de ser lo más puntual posible (JIT es el paradigma) pero, ante la imposibilidad de introducirlo, se debe asegurar, al menos, la imposibilidad de desaprovisionamientos.
• Constante significa que no hay aceleraciones ni deceleraciones, que no hay rozamientos, cuellos de botella ni aglomeraciones.

 Tener un itinerario directo entre el origen y el final de su recorrido 

•  El recorrido más corto es el mejor, tanto en espacio como en tiempo.
• Los factores productivos se han de situar lo más cercanos posible al flujo, evitando cualquier movimiento.
• El movimiento no agrega valor, asi que solo es aceptable el mínimo movimiento. 

No generar desperdicios o residuos de ningún tipo.

•  La gestión del desperdicio consume recursos (dinero, personal, tiempo, espacio…). El Desperdicio no es aceptable.

 Visible, controlado y documentado.

• La gestión del flujo requiere que la información emane directamente del propio proceso, que sea inmediatamente visible y que quede registrada. Si hemos de adecuarnos a la demanda, hemos de conocer instantáneamente las variaciones de esta y las características del flujo productivo.
• El proceso productivo ha de estar estandarizado. Sin un estándar no hay ni teoría, ni toma de decisiones cientifica, ni acción “gerencial”, ni evaluación, ni acción correctora. Sin estándar solo hay caos informe.

 

Desarrollaremos estos temas en profundidad más adelante, en este momento, nuestro objetivo es deducir, de nuestra concepción del proceso (El Flujo como paradigma) los principios y características primeras.

Barcelona, España, Junio 2008

Lean Production, una mirada al futuro.

Abro este blog en Junio de 2008 con la intención de organizar las reflexiones y preguntas que me hago sobre el estado actual de la manufactura Lean ( llamada Esbelta en castellano, en una pésima traducción, a mi entender) y sobre los interrogantes de futuro que plantea.

Desde que tomé conocimiento de ese sistema de producción, se han desarrollado dentro mi dos corrientes afectivamente contradictorias. Por un lado, la creciente curiosidad y sorpresa ante los resultados prácticos muy positivos (acompañados de unas expectativas espectaculares) y, por otro lado, una profunda insatisfacción por la falta de consistencia teorica, de completud, diriamos, como metodología científica.

No pretendo dar esa consistencia teorica ni completud al sistema, soy consciente de que no puedo hacerlo y además no creo que sea una labor individual, pero si quiero plantear dudas, observar deficiencias y aportar estrategias y elementos encaminados a ese fin.

Con ese doble objetivo, por una parte dar consistencia teorica donde lo necesite y por otra, vislumbrar el futuro del Lean, planteo este rincón de reflexión.

Me basta con tener un lugar donde pensar sobre el tema, pero ojala reciba aportaciones y sea posible crear momentos de intercambio y de trabajo en equipo.

Barcelona, España Junio 2008.